Autori:

Andrea Panizza - Incaricato di Strategia e Politica Aziendale, Universita` degli Studi di Ferrara - Consulente di Direzione e Revisore Legale in Ferrara - Senior Partner AP & Partners Srl

Marco Gennari - Consulente di Direzione Aziendale in Ferrara - AP & Partners Srl

Michele Benvenuti - Consulente di Direzione Aziendale in Ferrara - AP & Partners Srl

Gilberto Montecchi - Dottore Commercialista e Revisore Legale in Modena - Partner Beta Commercialisti Associati

Marco Stella - Amministratore Delegato Duerre Tubi Style Group S.p.A. (DTS S.p.A.) di Maranello

L’introduzione del sistema di pianificazione e controllo di gestione costituisce di per sé - a causa degli sforzi e dei cambiamenti che inevitabilmente sono richiesti alla varie funzioni aziendali ed in particolare a quella AFC - un delicato momento di transizione organizzativa nei sistemi operativi aziendali e più in generale per l’equilibrio delle dinamiche interne di un’impresa. Quando l’introduzione di tale sistema avviene contemporaneamente alla fase di integrazione di due o più aziende a seguito di un’operazione di concentrazione, le complessità, a maggior ragione, aumentano, amplificandosi. Tuttavia, se le aspettative e la predisposizione al cambiamento, cui inevitabilmente l’organizzazione è sottoposta a seguito dell’operazione straordinaria, sono ben colte, la simultanea introduzione e integrazione di un adeguato sistema di budgeting e reporiting può anche rappresentare un’occasione di crescita e di sviluppo. Nel presente contributo si descrive come un’impresa operante nel settore automotive abbia in trodotto con successo il sistema di pianificazione e controllo di gestione durante la fase di integrazione postconcentrazione tra due aziende.. 

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